Es normal que, al empezar un negocio el fundador y su familia estén muy atentos a que este sobreviva la “época heroica inicial” donde su vulnerabilidad, falta de experiencia, pocos recursos y el terror a fracasar los hagan querer controlar hasta el más mínimo detalle.

Ahí nace el “hombre y/o mujer orquesta” que, desde la madrugada hasta la medianoche, los siete días de la semana está pensando, operando, dirigiendo y, lo más importante, tomando decisiones de todo tipo, mismas que le van a servir el resto de su vida productiva.

Esta persona no puede ceder su poder por razones lógicas ya que debe estar presente y actuar a toda hora y evitar errores y fracasos. La otra razón es su tenacidad y obsesividad para sacar adelante su proyecto, cueste lo que cueste.

Mantener un férreo control inicial es vital por muchos aspectos y aquellos negocios que sobreviven todos los riesgos internos y de su entorno son motivo de orgullo y admiración. Cuantas veces hemos escuchado historias de emprendedores que, sin recursos, capacitación y en un ambiente de extrema pobreza lograron crear un emporio en su comunidad y son respetados ( y envidiados, por supuesto) por ser ricos.

Me parece humano y loable por parte de la familia dueña, el hablar de sus orígenes, y del esfuerzo de todos por lograr crear el patrimonio. Sinceramente, hacen falta muchos hombres y mujeres que decidan poner negocios y generar empleos estables con salarios justos. Sin embargo, ese tipo de fundadores son, después de un tiempo más perjudiciales que útiles para el sano desarrollo de su proyecto.

Ser hombre orquesta o todologo al que hay que recurrir para cualquier asunto es peligroso. Decisiones operativas rutinarias se mezclan con asuntos vitales de inversión, nuevos planes, etc. El emprendedor, ser humano al fin, aunque él no se lo crea, va a empezar a fallar y a poner en peligro lo logrado.

Por lo mismo, después de la época heroica al principio, debe haber un proceso de organización. Descripción de funciones y buscar el personal más adecuado, dentro y fuera de la familia dueña. El fundador debe asumir un papel de líder y guía, delegando sus actividades, pero controlando su ejecución.

Una tabla de organización con puestos definidos, LINEAS de autoridad y mucha información por parte de todos, permitirá que la empresa vaya creciendo en orden.

Un fenómeno que, afortunadamente va en disminución es que el patriarca no quiere ceder el poder de decisiones a terceras personas y se aisla en su torre de marfil y hace que todos estén a la espera de sus órdenes. Esta actitud es nefasta, y crea desilusión, alta rotación de personal valioso, incluso hijos y es motivo de alegría… para los competidores que aprovechan el vacío de poder para sus fines. Así se terminan proyectos familiares de décadas

En otro capítulo de esta serie trataré sobre las estructuras operativas, directivas y de PLANEACIÓN indispensables para monitorear el crecimiento de un negocio, y su transformación en un grupo empresarial .

Salo Grabinsky

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